L’intensité et la complexité du travail se mesurent au travers de diverses exigences et contraintes dans l’exécution du travail. On retiendra :
– les contraintes de rythmes de travail, la précision des objectifs de travail,
– l’adéquation des objectifs de travail avec les moyens alloués et les responsabilités exercées,
– la compatibilité des instructions de travail entre elles,
– les modalités d’organisation de la polyvalence,
– les interruptions perturbatrices au cours du travail,
– les niveaux d’attention et de vigilance requis dans le travail.
Une intensité excessive de travail génère des atteintes autant physiques que mentales, via le stress chronique, ainsi que des accidents du travail.

1. Contraintes de rythmes de travail	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les salariés sont-ils soumis à des contraintes de rythmes élevés ? Le rythme de travail peut être imposé par des contraintes internes à l’entreprise (cadence d’une machine, normes de production, dépendance vis-à-vis du travail de collègues en amont ou en aval…) ou externes (demande des clients nécessitant une réponse immédiate…). Ces contraintes de rythmes, lorsqu’elles sont élevées, exigent des salariés une réactivité et une disponibilité quasi-permanente qui sont sources de stress.			X	X

Témoignages :

« Les dates pour les PG sont imposées indépendamment du travail à faire et des ressources disponibles. Cela impose un rythme et une charge  de travail élevés, excessifs. »

« La fermeture de Bristol a été imposée dans une fenêtre de temps très courte, et notamment le passage de connaissances.

2. Niveau de précision des objectifs de travail	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les objectifs des salariés sont-ils clairement définis ? Les objectifs de travail fixés par l’entreprise guident les salariés dans la réalisation de leurs tâches. Ils peuvent être quantitatifs (par exemple, le nombre de ventes à réaliser dans le mois) ou qualitatifs (par exemple, donner des réponses satisfaisantes aux demandes des clients). Lorsque ces objectifs sont imprécis, flous, voire inexistants, les salariés manquent de repères sur ce qu’on attend réel­lement de leur travail. Dès lors, des décalages peuvent se créer entre les objectifs que les sala­riés peuvent eux-mêmes se fixer et les objectifs de l’entreprise.	X	X

Témoignages :

« Pas d’objectif car on ne sait pas ce que l’on va faire demain. »

« Avoir la « positive attitude » comme objectif, sans plus de précision »

3. Adéquation des objectifs de travail avec les moyens et les responsabilités	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les objectifs fixés sont-ils compatibles avec les moyens et responsabilités alloués aux salariés pour les atteindre ? Les objectifs de travail peuvent être clairement définis sans toutefois s’avérer réalistes au regard des exigences du travail et des ressources mises à disposition des salariés (moyens humains, techniques, responsabilités effectives…). Lorsque les objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens, les risques sont plus élevés de voir les salariés en difficulté (fatigue, saturation, débordement, baisse de performance) et insatisfaits.	X	X

Témoignages :

« L’objectif de chiffre d’affaire n’a pas de lien direct avec le travail du salarié »

« On demande à du personnel de WE d’animer des groupes de travail avec du personnel travaillant en semaine. »

« Réalisation d’un objectif dépendant d’investissements bloqués par le top management (commande de masques, de logiciels, de testeurs, d’équipements de labo …) »

« Manque de ressources dans les équipes (design, équipe FEM de nuit, planning, engineering, qualité). »

 

4. Compatibilité des instructions de travail entre elles	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les salariés reçoivent-ils des instructions, des ordres ou demandes qui peuvent être contradictoires entre eux ? Les contradictions peuvent provenir de consignes différentes données par les uns et les autres (encadrement/fonctionnel, direction de l’entreprise/ clientèle…). Elles peuvent également être dues à des instructions, ordres, demandes antagonistes : par exemple, faire de la qualité rapidement, satisfaire les attentes personnalisées des clients dans un temps préétabli… La nécessité d’arbitrer entre ces contradictions complique le travail et constitue une charge mentale supplémentaire pour les salariés.			X

Témoignages :

« Un Program Manager demande la réalisation d’une tâche, le marketing en donne une autre sur le même produit (fuse-map pour les options sur un produit) »

« Envoyer à un client des échantillons avec une bonne couverture de test, alors que l’engineering n’a pas le temps de réaliser le programme adéquat. »

« Analyser un retour client dans un délai très court, alors qu’une analyse de qualité demande du temps. »

« Contradiction entre les demandes du marché et l’état de maturité du produit. »

5. Gestion de la polyvalence	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les salariés sont-ils amenés à changer de tâches, de postes ou de fonctions à /’improviste pour répondre aux contraintes du moment ? La polyvalence est une forme d’organisation du travail qui consiste à affecter plusieurs activités différentes à un salarié. Elle peut devenir problématique lorsqu’elle est subie, c’est-à-dire quand les remplacements se font au « pied levé », dans l’urgence et sans préparation. Elle est d’autant plus pénalisante quand les salariés ne sont pas formés pour exercer ces différentes activités. Au-delà des risques d’erreur ou d’accident, la polyvalence subie peut être considérée comme dévalorisante par les salariés et constituer une perte de sens du métier.				X

Témoignages :

« Mauvaise gestion des compétences lors du transfert de STE vers STM. »

« Fermeture de Bristol exécutée à la hâte. »

« Demande faite aux salariés du FEM de faire du tri manuel au « pied levé ». »

« Les salariés ne sont plus considérés pour leurs compétences, mais comme étant une quantité de ressources disponibles à l’exécution d’une tâche, à un moment donné, sans tenir compte de leur avis. »

6. Interruption dans le travail	Jamais Non	Parfois Plutôt Non	Souvent Plutôt Oui	Toujours Oui
Les salariés sont-ils fréquemment interrompus au cours de leur travail par des tâches non prévues ? Les interruptions inopinées obligent les salariés à mettre entre parenthèses leur tâche principale pour en traiter d’autre(s). Elles « morcèlent » le travail, perturbent son bon déroulement et sont source de charge mentale. Elles peuvent générer des erreurs mais aussi être mal vécues dans la mesure où les salariés ont l’impression de faire un travail de mauvaise qualité et de ne jamais pouvoir terminer ce qu’ils ont entrepris.			X	X

Témoignages :

« Engineering qui doit rendre des comptes au program manager, au manager au design à la qualité tout en essayant de rester concentré sur une tâche (debug d’un programme de test, analyse de données de test …) « 

« Analyse retour client par la qualité interrompue par des demandes marketing, d’autres demandes impromptues définies comme étant plus urgentes. »

Vous pouvez, vous aussi, témoigner ou laisser un commentaire (anonymat assuré) sur ce facteur de risque en utilisant le formulaire ci-dessous (indiquer le facteur de risque) et sinon, consulter les autres risques auxquels vous pouvez être exposés ( retour à la page principale Le STRESS à ST Grenoble).