STEricsson : Fusion des équipes de STE et ST

La direction doit cesser de minimiser les risques et prendre au sérieux les propositions des CHSCT
(la synthèse et le rapport sont à votre disposition sur demande à nos élus)

Comme nous l’avons déjà dit, dans le contexte de l’arrêt de ST-Ericsson, le maintien de l’emploi en France est évidemment une bonne nouvelle, même si nous n’oublions pas nos collègues à l’étranger qui subissent lourdement les premiers contrecoups de cet abandon industriel.
Le maintien de l’emploi ne signifie évidemment pas que tout se passe pour le mieux. Concernant le site de Grenoble, il est inimaginable que des centaines de personnes puissent être transférées sans qu’il y ait des problèmes importants qui surgissent.
C’est dans un esprit de prévention que le CHSCT de STE a voté une expertise le 13 juin 2013 dont le cahier des charges était « d’Analyser les situations de travail actuelles modifiées par le projet de transformation, d’établir un diagnostic et s’il y a lieu un pronostic de ses effets en termes de conditions de travail et de risques pour la santé des salariés ».
L’objectif étant « d’aider le CHSCT à élaborer des propositions de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail ».
Les élus CGT du CHSCT de STMicroelectronics Grenoble ont voulu s’associer à cette expertise mais la Direction s’y est violemment opposée et les élus CGC ont refusé de s’associer à cette démarche.

Nous résumons ci-dessous l’avis émis par le CHSCT de STEricsson.

Cette expertise confiée au cabinet Emergences a été réalisée sur juillet et août 2013 et a mis en évidence 4 facteurs de risques majeurs :
→ Isolement au travail pour 30% des salariés qui apparait lorsque le salarié manque de soutien social : collègue et supérieur hiérarchique
→ Désintérêt pour 22% des salariés relatif au plaisir ou au sens que les salariés éprouvent à réaliser leur travail.
→ Désajustement pour 20% des salariés car « La réorganisation en cours est susceptible de générer des situations de désajustement (ou de réajustement) des compétences au travail à réaliser. Le point de vue des promoteurs du projet d’intégration est de considérer qu’STE et STM exercent les mêmes métiers et de tels problèmes ne se posent donc pas. Si cette affirmation est sans doute fondée sur de vraies justifications, il n’en reste pas moins que dans le détail des affectations, certains peuvent glisser d’un métier vers un autre ou d’un niveau vers un autre, d’un degré de spécialisation élevé, vers un degré moins élevé.. Dans certains cas des salariés pensent être confrontés à une reconversion ». Le désajustement est également redouté par les managers (ST et STE).
→ Déséquilibre effort récompense pour 5% des salariés qui correspond à l’exposition du personnel à des situations de déséquilibre entre les efforts consentis et les récompenses obtenues.

Le rapport d’expertise a identifié d’autres facteurs de risques qui sont également des facteurs indirects :

  • L’insécurité socio-économique en particulier dans les divisions où le contexte économique est fragile
  • Les réorganisations ou les changements précédents ont été mal vécus.
  • L’impossibilité d’achever le deuil de STE (avec des sentiments d’échec, sensation de se faire arracher l’objet qui a nécessité beaucoup de sacrifices, devoir abandonner l’idée d’être un jour reconnu pour les efforts).
  • La perte de confiance dans le management à résoudre les problèmes et à tenir les engagements.
  • Les fermetures de sites et la disparition de collègues (entrainant le syndrome du survivant, la surcharge de travail lié à la disparition de collègues, la perte de compétences de l’équipe ou du collectif, le tissu d’opportunités qui devient de plus en plus restreint).
  • La perte de confiance dans le management à résoudre les problèmes et à tenir les engagements.
  • Les effets liés au processus d’intégration (développement de sentiments  d’injustice, d’iniquité, des décisions d’affectation vécues comme absurdes, des cadres pris dans un étau informationnel entre une direction qui communique peu et des agents en constante demande, des cadre mis en concurrence dans le cadre d’une lutte pour les places de cadre, réputées plus rares dans le contexte cible).
  • Un projet d’intégration qui reste flou avec une forte imprévisibilité du travail.
  • La peur de la concurrence entre salariés, qu’ils soient de STM ou STE.
  • La crainte de perte d’identité, de perdre son métier.
  • Des jalousies entre les salariés des 2 sociétés (liées à des politiques RH différentes).
  • Des équipes dispersées sur plusieurs sites (avec une augmentation des déplacements ou des risques d’isolement).

Ces facteurs autres peuvent avoir des conséquences pour la santé des salariés en particulier dans les domaines psychosociaux. Plus encore, l’exposition à plusieurs de ces causes augmente fortement la probabilité d’apparition des risques.

De  plus, l’expertise fait ressortir la nécessité d’un accompagnement des salariés face au changement (et non la mise en place de ‘Groupes de suivi » – ndlr), au plan de carrière et à la politique de formation.

En effet, chez STE, les organisations changent régulièrement. La nécessité d’adaptation à un environnement en permanente évolution  reste l’argument essentiel avancé par la direction pour justifier ces changements, argument  qui au fil du temps a été intégré comme une certitude pour beaucoup de salariés. Or, l’expertise remet en cause cette certitude et pointe surtout du doigt le désengagement de la direction vis-à-vis de l’accompagnement des salariés. En effet, au cours du temps, il a été demandé aux salariés de faire preuve d’un haut niveau d’adaptabilité et d’être autonome pour réussir ces changements. « Ne pas le faire, c’est courir le risque d’être disqualifié ». « Le revers de ce travail de légitimation, sa conséquence pour la santé, est de minimiser (voire de dissimuler) certains risques et certains coûts liés aux changements».

Cet accompagnement est également nécessaire pour la définition du plan de carrière et les formations qui lui sont nécessaires : « En effet, si les salariés sont les mieux placés pour connaître leur niveau de compétence, ils ne sont pas forcément en capacité d’anticiper les évolutions à venir de l’entreprise ni la stratégie poursuivie. Une politique de formation doit donc être le produit de la rencontre entre les besoins exprimés par les salariés et ceux induits par les évolutions à venir de l’entreprise».

Analyse du plan de prévention présenté par la direction

Le rapport d’expertise analyse dans le détail le plan de prévention présenté par l’ingénieur sécurité lors du CHSCT du 13 juin 2013 pour STE (et du 25/06/13 pour ST – ndlr). En résumé, il en pointe du doigt les limites. Citons :

  • l’annonce de maintien dans l’emploi » ou « la volonté de réduire la période de transition » sont assimilées à des mesures de prévention. Or elles ne s’appuient sur aucun moyen concret. « La simple volonté n’est pas assimilable à une mesure de prévention au regard du Code du Travail ».
  • « l’annonce de maintien dans l’emploi » est utilisée 2 fois comme argument, ce qui revient à comprimer  le risque
  • le « projet soumis à information des IRP » : ceci n’est pas une mesure de prévention, mais une obligation inscrite au Code du Travail.
  • « les salariés restent sur le même site et les allocations se font en respectant le domaine de compétence de chacun » ne sont pas des mesures de prévention, elles ne sont adossées à aucun moyen précis ; quel processus est utilisé ?

(…) comme nous l’avions signalé en CHSCT du 13 juin 2013 (idem pour ST – ndlr), les postulats de départ utilisés, comme la méthode d’évaluation des risques, sont très critiquables. Pour preuve, l’expertise au travers du sondage et des témoignages des salariés font ressortir des risques qui n’étaient pas mentionnés dans ce plan.  Le résultat de cette expertise conforte les élus dans leur analyse : les risques psychosociaux sont sous-évalués et les conséquences pour les salariés sous-estimées. Il est nécessaire de le revoir.

Liste des propositions des élus

1. Faire participer les salariés au changement :

  • Passer d’une gestion top/down à une participation des employés aux décisions de changement.
  • Proposition de suivre les étapes suivantes pour toute nouvelle réorganisation :

– associer les IRP (CHSCT et CE) en amont de la formulation de la stratégie (…).
– se donner le temps de recueillir les avis des salariés (lister les inquiétudes)
– présenter le plan du changement en intégrant des actions pour répondre aux inquiétudes des salariés
– présenter à échéance régulière l’avancée du plan (…)

2. accompagner le salarié dans son  plan de carrière :

  • Prévoir au moins une fois par an un point entre manager et salarié sur le plan de carrière court et moyen terme
  • Construire le plan de formation en lien avec le plan de carrière
  • Proposer des formations adaptées à l’inscription des trajectoires individuelles dans de telles carrières (…)

3. Mettre en œuvre une veille sur les risques psychosociaux :

Le plan de prévention existant ne permet pas d’identifier les risques relevés dans l’expertise. Il est donc nécessaire de le revoir.

Le CHSCT et le service de santé au travail doivent être à la base du processus d’identification des RPS pour :

  • Assurer un recensement et un suivi des facteurs de risques : Isolement, désajustements des compétences, situations de perte d’intérêt du travail, exposition à l’insécurité socio-économique, imprévisibilité  du travail (voir la liste dressée « par le collège d’expertise » et mentionnée dans le rapport. Source INRS)
  • recenser les salariés confrontés à un ou plusieurs risques
  • Présenter régulièrement au CHSCT les résultats de cette veille (…)

4. Améliorer la qualité des documents de prévention des risques :

  • Intégrer les facteurs de  risques identifiés par l’expertise.
  • Détailler les risques psychosociaux. Plutôt que le terme général de « risques liés aux risques psychosociaux”  détailler par   catégories  en fonction des facteurs de risques : Isolement, désajustements des compétences, les situations de perte d’intérêt du travail, exposition à l’insécurité socio-économique, imprévisibilité du travail
  • Prendre en compte l’effet cocktail (un salarié peut-être soumis à plusieurs facteurs de risques – ndlr), renforcer la prévention primaire, classifier les risques par métiers, postes, unités.

Présenter lors de chaque CHSCT les effectifs par divisions et la différence par rapport au trimestre précèdent (en précisant le nombre de démissions, d’embauches, …)  (…)

5. Ouvrir la parole :

  • Faire partager aux salariés le retour d’expertise par Émergence (organiser une présentation d’Émergence sur site ; mettre le rapport a disposition des salariés)
  • Créer des lieux d’échange, groupe d’expression sur les problèmes liés à l’intégration  dans des secteurs spécifiques.

6. Contre les désajustements :

  • Identifier les personnes qui ne sont pas satisfaites de leur affectation ou qui anticipent sur leur possible désajustement dans le contexte cible
  • Accompagner la mobilité interne par l’information des salariés sur les autres groupes ou divisions qui seraient susceptibles de les accueillir
  • Proposer des perspectives de promotion et d’évolution en définissant des carrières dans des métiers
  • Identifier les situations avec fortes charges de travail ;  ajuster les charges de travail au rythme d’apprentissage des agents et aux besoins de formations qu’ils identifient dans leur nouveau contexte de travail.
  • proposer des formations adaptées à l’inscription des trajectoires individuelles dans de telles carrières.
  • Recenser les désajustements verticaux (managers qui auraient perdu sa fonction managériale en passant chez ST) (…)

7. Prévenir les tensions entre salaries ex-STE et ST et favoriser l’intégration :

En termes de pratique RH

  • mettre en cohérence les pratiques RH de STE et de STM, recenser les différences entre les systèmes de reconnaissance (JG, salaires) qui pourraient coexister pour des salariés dans les mêmes postes et faire un alignement par le haut en concertation avec les IRPs

En termes d’organisation : travailler sur une intégration par le travail dans  un collectif

  • Mettre en place rapidement les organisations en clarifiant le rôle de chaque salarié.
  •   Prendre des précautions pour ne pas mettre les équipes ou les salariés en concurrence (…)

Encourager et valoriser les pratiques de soutien des supérieurs hiérarchiques (agit également pour lutter contre l’isolement)

  • Il est proposé d’aider et de renforcer les managers de proximité qui adoptent des pratiques de soutien informatif, instrumental et d’estime.
  • Il est proposé un partage des bonnes pratiques entre managers (une uniformisation vers plus de soutien social des managers de proximité est ainsi souhaitée afin de limiter les tensions entre équipes et lutter contre l’isolement au travail)

8. Contre l’isolement :

  • Recenser les personnes d’un service qui se retrouvent seules sur Grenoble ; assurer un  suivi particulier (…)

9. Mettre un frein aux affectations temporaires :

  • Il est proposé que les affections temporaires soient remplacées par des affectations définitives avant fin octobre , présenter régulièrement le statut des SOW en cours

10. Renforcer les moyens de communication et de déplacement pour les salariés appartenant aux organisations  dispersées sur plusieurs sites :

  • Renforcer les navettes entre les sites de Grenoble, de Rousset et de Crolles, augmenter le nombre de voitures pour déplacements vers Crolles

11. Impliquer conjointement les  2 CHSCT dans ce transfert :

  • Faire participer les 2 CHSCT conjointement sur le thème du transfert notamment en organisant des réunions et création des indicateurs en collaboration avec les IRPs (…)

La CGT soutient ces propositions et compte bien, avec votre aide, inciter la direction à les mettre en œuvre.

En parallèle, chaque salarié doit être une vigie de son secteur et nous signaler toute situation anormale, tout collègue, toute équipe se trouvant dans une situation de souffrance